Colaboração Intersetorial

Não podemos continuar reunindo-nos desta forma: desenvolvendo capacidades para a colaboração intersetorial

Mille Bojer

Publicado no “The Systems Thinker”, Nov. 2008.
Traduzido por Cristina Leal para Reos Partners São Paulo

Há cerca de um ano, participei de um evento sobre mudança climática, em Johanesburgo, na África do Sul. Presentes na sala, estavam um dos principais negociadores do governo sul-africano sobre mudança climática, importantes ativistas, um representante de uma grande empresa de energia, alguns cientistas e outras 40 pessoas. O facilitador abriu o evento citando a famosa frase de Albert Einstein: “Nenhum problema pode ser resolvido a partir do mesmo nível de consciência que o criou”. A sessão continuou então com uma série de apresentações em PowerPoint dos diferentes participantes, sem tempo algum para perguntas ou diálogo. Várias das apresentações eram excelentes, mas meu sentimento mais forte enquanto ouvia um palestrante após o outro era: “Estas pessoas não falam a língua uma da outra”.

Ao final da sessão, comentei com certa emoção: “Não podemos resolver este problema com o mesmo nível de comunicação que o criou”. Com isto, queria me referir não apenas ao formato da conferência, mas à sua linguagem científica, gráficos, siglas, análises isoladas, orientação para a imagem corporativa, bem como ao seu estilo ativista indiferente e perspectiva comunitária muito localizada e desconectada. Senti que o que havia presenciado naquela sessão não era a solução, mas sim o problema da mudança climática ganhando vida. Deixei o evento sentindo-me desmotivada em relação à nossa capacidade para lidar com este desafio monumental.

Por que devemos mudar

De mudança climática a AIDS, de choques culturais à questão da pobreza, estamos frente a problemas complexos e globais. Tais problemas possuem muitas causas e manifestações, sobre as quais múltiplos atores têm diferentes tipos de influência. Causa e efeito estão distantes no tempo e espaço, e não são facilmente discerníveis. As causas em si têm suas próprias causas, as quais, com freqüência, estão interligadas e se reforçam entre si: a pobreza causa a AIDS, que causa a pobreza e ambas são causas do aumento do número de crianças vulneráveis. Por causa desta complexidade, soluções direcionadas a uma parte do sistema, sem uma visão do todo, podem agravar problemas numa outra parte: a perspectiva da mudança climática aumenta o uso de biocombustíveis, que leva à falta de alimentos e mais desmatamento, que, por sua vez, aumenta as emissões de carbono e a mudança climática.

Esta é a realidade das desordens que enfrentamos no mundo globalizado do século XXI. Não existe um botão ou ponto de alavancagem que possamos acionar para livrarmos-nos desses problemas. Eles nos pedem a elaboração de soluções criativas e sistêmicas através não apenas da comunicação, mas também da aprendizagem e colaboração entre setores, níveis sociais e culturas. É simplesmente impossível sairmos desta situação um a um.

Nos últimos anos, tenho tido o privilégio de trabalhar de forma intensiva num projeto de colaboração intersetorial chamado LINC (Leadership and Innovation Network for Collaboration in the Children’s Sector – Rede de Liderança e Inovação para a Colaboração no Setor Infantil). Este projeto trabalha a situação crítica vivenciada atualmente pelas crianças na África do Sul. Principalmente devido à pandemia do HIV/AIDS e agravado por outros fatores, há no país mais de um milhão de órfãos com menos de 18 anos. E muitas crianças a mais subsistem em circunstâncias difíceis. Esta situação trágica e sem precedentes está afetando negativamente as pessoas, comunidades e instituições. O projeto LINC reúne funcionários-sênior de quatro departamentos do governo, dirigentes de ONGs e organizações religiosas, líderes de importantes fundações empresariais e outros representantes de empresas, bem como membros da comunidade, acadêmicos e doadores internacionais. Estas pessoas participam de uma série de Laboratórios de Inovação (Innovation Labs) combinados com atividades de coaching de liderança e projetos e o apoio para a formação de redes, a fim de poderem desenvolver uma liderança colaborativa e respostas inovadoras e sistêmicas para a crise.

Neste trabalho e em outras experiências recentes, tenho prestado atenção ao que posso aprender sobre colaboração intersetorial direcionada a lidar com problemas complexos e criar soluções sistêmicas. Quais as qualidades necessárias aos tipos de soluções de que precisamos? Quais os modelos mentais e capacidades de que precisamos para sermos mais eficazes? Como superar os obstáculos enfrentados? Que processos e recursos podem apoiar este trabalho? Minha intenção com este artigo é compartilhar algumas destas idéias a fim de contribuir para fortalecer um diálogo e prática mais amplos e desenvolver nossa capacidade para lidar com os tempos atuais.

Soluções sistêmicas

Há muitos entendimentos diferentes do que significa pensar ou agir de forma “sistêmica”. Por anos, usei a palavra “sistêmica” porque ela soava bem, sem ter em mente uma noção clara do seu significado. Sabia que ela tinha a ver com perceber conexões e relacionamentos, lidar com causas de raiz e mudar nossa forma de pensar. Não sabia realmente como reconhecer uma “solução sistêmica” ao encontrar uma.

Quando meus colegas e eu começamos a trabalhar em projetos desafiadores na África do Sul, envolvendo grupos com interesses múltiplos e desafiando-os a chegar a “soluções sistêmicas”, tivemos que ser mais específicos sobre o que queríamos dizer com isto. Nesta jornada, conhecemos Elisabeth Dostal, co-autora do livro Biomatrix: A Systems Approach to Organisational and Societal Change (African Sun Press, 2003), que vinha se dedicando a aplicar o pensamento sistêmico a problemas sociais complexos, como a pobreza e o desemprego. Ao engajarmos-nos com Elisabeth e entre nós na busca do significado mais profundo do nosso trabalho, começamos a perceber o seguinte:

Conversas entre setores

Para atuar mais no nível do “todo” em problemas e sistemas, temos que juntar-nos a pessoas que estejam baseadas em diferentes partes deste todo. Precisamos tornar-nos melhores em conversar com pessoas de diferentes setores e trabalhar em parceria onde for necessário. Como fazer isto eficazmente é um tópico vasto. Para os propósitos deste artigo, escolhi focar em quatro princípios importantes, que se destacam ao refletirmos sobre nossa prática recente na África do Sul:

Tornar-se autoconsciente enquanto setor. Uma das principais razões para a dificuldade da colaboração entre setores é o fato de eles possuírem diferentes lógicas, valores, prioridades, zonas de conforto, enfim, diferentes culturas. Raras vezes as pessoas se dedicam a compreender estas diferentes identidades, embora isto seja parte integral dos esforços de parceria entre setores. As pessoas falham em dar atenção à necessidade do sistema intersetorial refletir sobre si e criar uma base saudável para o seu trabalho conjunto.

Meu curso favorito na universidade foi um programa interdisciplinar em desenvolvimento internacional. Por um ano, trabalhei numa equipe composta por um biólogo, um geógrafo, um engenheiro, um estudante de humanas e eu, que estudava ciências políticas. A tarefa da equipe era estudar o desenvolvimento e escrever sobre o cultivo do camarão em Bangladesh. O verdadeiro diferencial do curso era que metade da tarefa – metade do tempo, da dissertação e da nota conjunta ao final – dependia da habilidade de tornarmos-nos conscientes das diferenças de lógica entre nossas disciplinas e criarmos, juntos, uma metodologia científica interdisciplinar compartilhada. Apesar de não possuir a linguagem apropriada à época, penso que o que estávamos criando era uma forma sistêmica de olhar o problema e suas soluções, pois tínhamos que encontrar um lugar para cada disciplina e, então, examinar a questão a partir das dimensões múltiplas representadas por elas.

Até a participação neste curso, nunca havia me dado conta de como disciplinas são como culturas. Nossa equipe começou tentando descrever as premissas e normas de cada uma de nossas disciplinas, sobre as quais a maioria de nós nunca havia pensado. Então, baseamos-nos na literatura intersetorial para desenhar nosso processo de grupo e filosofia de ciência. O curso nos ofereceu uma oportunidade única de auto-reflexão sobre nossas diferenças enquanto equipe, mas, ao mesmo tempo, com um claro objetivo coletivo que éramos todos responsáveis por alcançar.  Com que freqüência nos é dada tal oportunidade, de dedicar igual atenção ao nosso processo coletivo e cultura e ao produto, ao mesmo tempo?

Disciplinas, profissões e setores são como culturas. Mas enquanto muita atenção é dada à educação intercultural, pouco parece ser feito em relação ao entendimento interdisciplinar e intersetorial. Em nossa educação, em geral não aprendemos a tornarmos-nos conscientes das premissas de nossas disciplinas e como elas diferem das premissas de outros campos.

No primeiro Lab de Inovação (Innovation Lab) do projeto LINC, tínhamos quase 50 líderes de vários setores na sala. Uma das tarefas de abertura era passar tempo com pessoas do próprio setor num diálogo em torno das coisas de que as pessoas se orgulhavam ou lamentavam em relação à resposta de seus setores à situação das crianças no país. Cada setor fez, então, uma apresentação para o grupo maior enquanto os demais ouviam e refletiam.

Esta sessão se revelou como um dos momentos mais significativos do evento. Por quê? Porque os participantes se beneficiaram do tempo de auto-reflexão para reconhecer as diferenças entre os setores e notar as variadas maneiras dos mesmos lidarem com a tarefa e compartilharem suas histórias. O processo também desarmou algumas das dinâmicas negativas entre os setores, pois cada um teve a chance de nomear suas próprias fraquezas e desafios.

Para atuar mais ao nível do “todo” em problemas e sistemas, temos que juntar-nos a pessoas que estejam baseadas em diferentes partes deste todo.

Compreender complementaridades. Trazer à tona as diferenças entre as culturas setoriais é apenas um primeiro passo. O caminho para a criação de sinergias está em compreender que há complementaridades entre tais diferenças, enxergar quais são elas e então encontrar formas de explorá-las.

Um dos maiores desafios no desenvolvimento de uma verdadeira colaboração intersetorial são as percepções e julgamentos que um setor tem do outro. Com o risco de ser simplista, ousaria mesmo dizer que algumas vezes as pessoas de um setor querem apenas que os demais as deixem em paz. Governo e empresas, às vezes, querem que a sociedade civil os deixe em paz para poderem prosseguir com seus trabalhos. As ONGs querem se ver livres das empresas e do governo, e as empresas querem se livrar das ONGs e do governo. Ou espera-se que os demais setores sejam como o meu; que pensem e operem com a minha lógica.

No projeto LINC, vivenciei um momento significativo de mudança de percepção e descoberta de complementaridades. Na primeira fase da iniciativa, entrevistamos 40 representantes de partes interessadas e ficamos surpresos ao perceber que muitos compartilhavam a mesma questão inquietante: Dado que milhões de crianças na África do Sul precisam de assistência, deveríamos adotar uma solução do tipo “Woolworths” ou do tipo “Checkers”? Na África do Sul, o Woolworths é um supermercado sofisticado, que oferece produtos caros, mas saudáveis e de alta qualidade para uma pequena parcela da população, enquanto o Checkers é mais simples e oferece produtos baratos para as massas. A questão então era: Oferecemos um pacote básico de serviços para o maior número possível de crianças ou focamos num número menor de crianças, a quem possamos dar atenção pessoal e tudo de que elas precisem? Um dos entrevistados nos contou: “Sempre penso nas cinco crianças que alimentamos hoje e não nas cinco mil que não pudemos alimentar. De outra forma, eu não seria capaz de lidar com isto”.

Ao realizar e analisar as entrevistas, nem mesmo notei que esta questão de quantidade versus qualidade, que parecia válida, estava sendo colocada apenas pelas ONGs e empresas. Quando levantei este ponto durante um workshop com uma acadêmica que trabalha com o governo, ela ficou frustrada e disse que estava cansada de ouvir isto, pois “É uma falsa escolha. Trata-se de uma questão de direitos básicos”. Em sua perspectiva, não podemos eleger algumas crianças, dar-lhes tudo e nada para as demais. Isto é simplesmente injusto.

Naquele momento, percebi que o problema enfrentado pelo governo sul-africano a cada dia é, de várias formas, completamente diferente do problema com que as ONGs lidam. O governo luta em relação a como oferecer o mesmo para milhões de crianças de acordo com seus direitos e com o que é justo. Ele não pode dar-se ao luxo de escolher não pensar nas cinco mil ou cinqüenta mil crianças que não foram alimentadas em determinado dia. As ONGs e os ativistas comunitários, por outro lado, olham nos olhos de algumas crianças, as quais precisam de muito mais do que o nível de assistência e apoio possíveis de oferecer quando há uma distribuição igualitária e parcimoniosa dos recursos.

Em seu livro, Shaping Globalization: Civil Society, Cultural Power and Threefolding (New Society Publishers, 2003), Nicanor Perlas coloca que, numa sociedade saudável,

Na questão Woolworths versus Checkers, a mudança acontece quando governo e ONGs começam a ver que cada um representa imperativos diferentes. Parte da razão pela qual o governo se debate com a burocracia é por ele ter que lidar com a realidade de milhões de crianças a cada dia. E parte da razão pela qual as ONGs parecem ser sentimentais ou lutar pela priorização é por elas olharem nos olhos de cada criança a cada dia.

Uma vez compreendido isto, podemos começar a colocar as questões: “Qual é o valor que cada uma das posições no sistema pode oferecer ao trabalho coletivo de melhoramento da qualidade e quantidade da assistência às crianças? Quais as diferentes dimensões e níveis que elas podem agregar às soluções sistêmicas?” Algumas decisões apenas podem ser tomadas à distância pelo governo, que tem que priorizar a justiça; ao mesmo tempo, alguns insights apenas podem acontecer a nível local. Um precisa do outro. A questão inicial se dissolve e passa de ou/ou para os dois. A lógica muda.

Ter iterações no interior dos “microcosmos”. Usamos o termo “complexidade social” para descrever uma situação-problema onde os atores envolvidos possuem lógicas ou estruturas mentais contrastantes e, portanto, algumas vezes, percepções e explicações conflitantes em relação à definição do problema e como ele deve ser abordado. Isto é o que geralmente acontece com os tipos de problemas complexos que requerem uma intervenção intersetorial. Uma das coisas mais reveladoras que aprendi sobre intervenção na complexidade social é que os atores não precisam todos compartilhar as mesmas perspectivas e imperativos. Se você insistir que sim, poderá investir muito tempo criando um plano cuja implementação não irá entusiasmar ninguém. Além disso, ao tentar levar um grupo numa sala a concordar com o menor denominador comum, você perde detalhes importantes que são cruciais para uma implementação bem sucedida.

Para soluções sistêmicas, ao invés de levar todos a concordarem em relação à definição do problema e a uma estrutura mental, precisamos pensar de forma inclusiva. Elaborando a partir do sentido mais profundo de complementaridade acima descrito – o respeito ao fato de instituições diferentes representarem dimensões e níveis diversos da sociedade –, podemos buscar soluções sistêmicas que façam sentido em estruturas mentais múltiplas.

Uma forma poderosa de criar tais soluções é reunindo as diversas partes interessadas para gerarem e testarem idéias de intervenção. É isto que significa reunir um “microcosmo” do sistema. A idéia de formar um microcosmo é criar um grupo que, em conjunto, tenha o poder de ver o todo da situação e atuar sobre ela ou influenciá-la. O requisito básico para se formar um microcosmo ao lidar com questões da sociedade é ter um equilíbrio entre governo, empresas, sociedade civil e/ou outros agrupamentos maiores relacionados ao problema. É impossível, é claro, ter literalmente “todo o sistema” na sala. Sempre faltará algumas vozes, mas é possível reunir um grupo de pessoas que reflitam as principais partes do sistema.

No caso do projeto LINC, levamos um ano apenas para reunir os atores, através de um processo de entrevistas-diálogo e trabalho contínuo de advocacia e consultas. No fim, tínhamos 50 participantes de alto nível representando a maioria dos grupos-chave do governo, sociedade civil (ONGs, grupos religiosos e organizações comunitárias), empresas, acadêmicos e doadores. O processo de convocação tinha que atentar para quem eram as pessoas e para a composição do grupo como um todo. Ainda assim, não se tratava de um microcosmo completo, já que as crianças e as pessoas que tomavam conta delas não estavam presentes na sala, embora pessoas próximas a elas estivessem.

À medida que os participantes começaram a formar equipes intersetoriais para gerar iniciativas de trabalho, estas equipes foram explicitamente encorajadas a oferecer perspectivas construtivas entre si, a partir do seu lugar no sistema. O que você pode ver, da sua perspectiva, que o grupo maior pode não estar vendo?

Enxergar o sistema presente na sala. Ao reunir um microcosmo, você está, em essência, colocando o “sistema na sala”. Com o decorrer do tempo, a dinâmica da situação-problema irá se manifestar no grupo, o que leva a aprendizagens extremamente significativas. O problema deixa de estar “lá fora” para estar “aqui dentro”. É claro que, ao formar microcosmos, buscamos diferentes tipos de diversidade, não apenas a setorial, mas também diversidade de gênero, cultural, social e assim por diante. E o que sempre resulta da inclusão destes outros tipos de diversidade é a diversidade de poder.

Não há nada de radical em criar uma situação de diversidade de poder convidando alguns jovens ou pessoas mais pobres para a conferência. É extremamente radical, por outro lado, criar um tipo de formato de participação onde os mais e os menos poderosos estejam em igualdade de condições, ou mudar a dinâmica de poder como parte integral do processo. Em minha experiência, fazer isto implica em apontar as diferenças de poder na sala, que são reflexo das diferenças de poder na sociedade maior, sem pretender que elas não existem.

No projeto LINC, como uma das atividades iniciais, introduzimos um breve jogo de dinâmica de poder, o qual trouxe a questão à tona e estabeleceu, entre os participantes, a intenção de “mudar as regras do jogo”. Isto, juntamente com um design de todas as atividades baseado em diálogo, ajudou a equilibrar nosso campo de trabalho e permitir aos membros da comunidade participar em relativa igualdade de condições. O interessante é que, por havermos introduzido o poder como área legítima de trabalho, os participantes começaram a demandar mais trabalho direto sobre as dinâmicas de poder e raciais na sala.

Myrna Lewis é psicoterapeuta e facilitadora de processos grupais que usa uma metodologia conhecida como “Democracia Profunda” (ver: www.deepdemocracy.com). Uma de suas principais crenças é que um sistema é saudável quando há “fluidez de papéis” e não-saudável quando os “papéis estão estanques”. Papéis, neste sentido, não são simplesmente posições, mas podem também incluir opiniões, emoções, atitudes e assim por diante. Um papel está estanque quando alguém se sente a única pessoa em determinada situação ou com certa opinião ou emoção (“Estou fazendo todo o trabalho e estou completamente esgotada”). Ou certa característica está sendo projetada em alguém e desvinculada daqueles que a estão projetando (“O governo é tão ineficiente e inacessível”).

A fluidez de papéis pode se desenvolver de muitas formas. O que me surpreendeu em nosso Lab de Inovação do projeto LINC foi a percepção de um sentimento compartilhado de esgotamento. Num grupo, uma das representantes do governo disse, em lágrimas, quão exaurida se sentia ao pensar nas crianças. O governo havia sido visto como distante, frio e inacessível, mas com esta demonstração de emoção, outras pessoas perceberam que os funcionários do governo estão na mesma situação delas. Naquele momento, os papéis se tornaram mais fluídos e estabeleceu-se um certo tipo de confiança, necessária para a colaboração.

Esta idéia levanta um paradoxo. É preciso clareza de papéis para os setores, no sentido deles compreenderem as diferentes posições que ocupam, as diferentes demandas sobre eles e os diferentes imperativos que representam. Esta transparência é o que nos permite explorar o que cada grupo tem a agregar à tarefa. Ao mesmo tempo, é necessária uma fluidez de papéis quando acontecem julgamentos do tipo “Eles são assim ou assado”, a fim de superarmos a estagnação da situação e estimularmos a verdadeira colaboração.

A jornada adiante
Minha intenção com este artigo é realçar a importância de soluções sistêmicas para problemas complexos e de uma cuidadosa colaboração entre setores para soluções sistêmicas. Não tentei destacar todos os instrumentos, práticas e capacidades relacionadas às parcerias entre setores, pois sei que isto já foi bem realizado por outros (por exemplo, ver o site da organização Prince of Wales International Business Leaders Forum: www.iblf.org). Em vez disso, minha intenção é contribuir para aprofundar este campo, especificamente em relação ao tratamento de problemas sociais complexos. Para isso, foquei em quatro princípios que penso serem centrais para tal aprofundamento.

O projeto LINC está em andamento. Suas partes interessadas se encontram periodicamente em Labs de Inovação, onde trabalham juntas em visualizar e desenhar ações; fora dos Labs, elas testam suas idéias na realidade, trabalham em equipes de projetos, participam em coaching de liderança e fazem o que podem para contribuir, em seus trabalhos diários, no serviço às crianças. Enquanto isso, a busca por insights sobre como criar mudança sistêmica continua.

Marianne “Mille” Bojer é uma facilitadora experiente e criadora de diálogos em grupos e processos de mudança. É co-fundadora da Reos Partners, um grupo internacional de organizações dedicadas a apoiar e construir capacidade para inovações em sistemas sociais complexos. Ela é também uma das fundadoras da rede Pioneers of Change (www.pioneersofchange.net), uma comunidade de aprendizagem formada por jovens agentes de mudança ao redor do mundo. Mille transferiu-se recentemente para São Paulo para estabelecer a Reos no Brasil.